为提升企业生产管理水平，适应现代科学型企业生产目标，公司决定组织开展了与排程管理专项培训。
一、明确生产导向
“以企业赢利为目标”和“以客户为中心。而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。
二、找到企业的管理短板
对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是我们所真正需要的事实，而这种事实，却不能单凭经验得来。它需要生产数据搜集、整理、累积、总结、分析。
从某种意义上说，应该明确管理的对象应该是各种各样的数据。具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理品后输出的才有可能是精确的、可衡量的企业管理“工具”存在的问题。
三、分析企业管理“工具”存在问题
许多管理工具的引入同样存在这样的问题。如MRP（企业物料需求计划软件）、ERP（企业资源计划软件）的引入都同样面临这样的局面，这些在国外许多企业都证明行之有效的管理工具，在国内企业的成功率很低，当一个企业整个的生产过程、管理过程，没有多少数据产生，也没有多少数据在传输，也没有多少数据要处理，一切都靠人的现场管理，都靠人对人或对物的管理来实现时，它就根本没有产生对上述软件的需求。
管理软件的导入意味着管理模式的变革，意味着凭经验、凭感情、凭感觉来进行的管理将让位于凭数据来进行管理，人们互相沟通、交流的内容将由大量的数据构成，人们思维的元素也将以数据为主，关注的焦点也将是各种数据化了的指标，而不仅仅是现场。
没有意识到需要进行这种管理模式变革的企业，引入管理软件后失败，是正常不过的事。
因为人们的习惯、人的观念、做事的方式还没有改造过来以前，软件是难以运行好的，因为既没有工具加工需要的材料——数字化管理的思维以及做事的方式，都是需要培养的。
四、培养数字化管理的思维
企业要关注员工的成长，对内是员工第一。企业除了让员工获得应有的收益外，更重要的是让员工有所成长。前一个是让员工赚钱，后一个是让员工值钱。
国内的企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于绩效管理制度的设立，让管理者能够很快速简单地提升业绩。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。企业需要做的事情很多，比如要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和展示平台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自主成长和自我超越。
真正优秀的企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。
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